母子用品の赤い子供の国境を越えたファッションホーム

　全国最大の母子用品B 2 Cプラットフォームとして、赤い子供は創始の数年前に困難な品種拡張を始めた。

2006年、赤い子供はすでに化粧品、家庭、健康などの販売を試みている母子用品以外の他の品目のアパレルブランド商品は、母子業務に比べて、他の品目は常に脇役のようで、商品の種類、陳列、駅構内販売促進の面でも、母子は相対的に強い地位を占めている。

北京紅子供情報技術有限公司の創始者である徐沛欣氏は最近、非常に忙しい。テスト中の新しいショッピングプラットフォームである彩購が間もなく正式にオンラインになるため、社員を動員して彩購に提案するだけでなく、微博でもネットユーザーの意見を広く募集し、技術チームはできるだけ早くそれらの良い提案に対応する。

カラフルショッピングは赤い子供の新しいデパートショッピングプラットフォームです。他のB 2 Cサイトと品目を広げるのとは異なる経路は、赤ん坊が成熟した品目を垂直化し、他のB 2 Cのようにすべての品目を統合した統合型プラットフォームではなく、独立したサイトで提示することだ。

カラフルが発売されると、元の「赤い子」は「カラフル購入」というチャンネルがあります。外部から見れば簡単な業務調整にすぎないが、徐沛欣にとっては楽なことではない。「これは二次創業にはならない」。過去2、3年間、紅孩子公司の売上高の伸びは緩やかで、徐沛欣氏は品目拡張に回り道をしたと告白するとともに、多くの経験を積んだ。過去数年間、バックグラウンドを再構築する技術アーキテクチャまで含め、強力で安定したバックグラウンドシステムを構築することを決意した。

現在、赤い子供の母子用品は全体の売り上げの半分程度を占めており、化粧品、食品、家庭保健赤い子供の成熟した品物となり、赤い子供は品物が拡大する過程で、ユーザー層は妊婦と若い母親からファッション女性に拡大した。

徐沛欣の目標は、今年末までにカラフル購入の収入が母子業務を上回ることだ。

新ブランド

赤い子供の母子ショッピングモールの古いお客様は簡単に発見でき、2月26日から同社のサイトに「カラフル購入」という入り口が追加され、クリックすると、元の赤い子供のネットが専門の母子垂直サイトになり、それと平行して化粧、美食、保健、家庭、厨電などの品類を含むカラフル購入網があることが分かった。「カラフル購入」を打ち出したのは、女性のインターネット上での消費潜在力を気に入ったからだ。各種統計データによると、電子商取引では女性が主導的な地位を占めており、「特に80代、90代の女性消費者は、今では十分な購買力を持っている」という。

この2カ月間の「内測」の結果について、徐沛欣は「『カラフル購入』顧客の成長速度が速い」と比較的に喜んでいる。この「変顔」も持続的なプロセスであり、現在発売されているのはウェブサイトの第1期であり、会社は第1期の基礎の上で各方面のフィードバックに基づいて、さらにウェブサイトを最適化し、6月になると、ウェブサイトの第2期を発売する。

注目すべきは、2つのショッピングモールであるにもかかわらず、顧客はアカウントとカートを使用して操作することができ、徐沛欣氏は「顧客の操作変換コストをできるだけ削減したい」と述べた。この点は極めて重要で、会社の将来の計画では、「カラフル購入」は孵化器として「母籍」の役割を果たし、「大人」のサブブランドを絶えず育み、独立させることになるだろう。「将来、他の品目が大きくなれば、独立して出て行く。例えば、食品が大きくなれば食品品目を独立させ、クリエイティブホームが大きくなれば独立して家を出るなど」。会社の未来はいくつかの専門垂直サイトの集合体であり、「どの品目も専門的だ」。このような発想の下で、ショッピングプロセスの設計がお客様のショッピング体験に重要な影響を与えることは明らかです。

赤の子会社の創立者も創業当初は考えていなかったかもしれないが、今日はこのような方法で赤の子の発展の道を延ばすことができるだろう--これはまず「子供」（母子モール）と「母親」（カラフルモール）があって、未来には別の「子供」が生まれる過程だ。

実は品数が多様化し、総合ショッピングモールへの転換はすでに多くの垂直サイトの主流となっており、当、京東もこのドアを開けたが、最も簡単で直接的な処理方法はショッピングチャンネルを増やすことだが、紅の子供にとっては「良策」ではない。麗家宝、楽友とは異なり、紅子会社はすでに単純な母子類販売業者ではなく、2006年9月には化粧、家庭、健康などの品目の経営が増加した。2008年5月には、3 C小型家電製品の販売が増加した。当時、赤い子供はショッピングチャンネルを増やす方法を採用していたが、その効果は満足できず、他の品目の総販売収入は急速な成長を形成するのは難しい。

その理由は、長い間赤い子供会社が突破しにくい母子ブランドのラベルを冠してきたことにあり、これは他の品目の発展を大きく抑制するに違いない。事実も確かにそうだ。徐沛欣氏は、「ブランド分裂を行う必要がある」と考えているが、無視できないのは、当、京東との違いだ。紅孩子公司は最初から人々を中心にしており、当、京東は大きく品目を中心にしており、「彩購」の構築は紅孩子公司が女性層を中心に外への展開を望んでいる。現在、赤い子供はVIP会員300万人以上を登録しており、月間会員数は30万人に増えている。

内側から外側へ{page _ break}

このブランドの分裂は外見ほど穏やかではありませんが、実際には、内部の変化は2年前から始まっています。その中で、赤い子供会社の他の3人の創業者が相次いで会社を離れ、会社の中高層も血を入れ替える過程を経て、徐沛欣はこの2年間を「痛み」と表現しています。しかし、これは創業型会社が職業化に向かう過程で遭遇する可能性があるかもしれない。「以前の会社の状態は無秩序で、『ラ』によって前に進むことができた」。会社が新しい過程に入ると、組織全体が内生的で協調的に自己推進する必要があり、赤い子供会社はすでに「個人英雄主義」の時期を過ぎている。これに対応して、会社のアーキテクチャ、マーケティングモデル、運営方式などが大きく変化している。

CIO徐晶氏は紅孩子社が初めて導入したキャリアマネージャーで、「当初は多くの人が理解していなかったが、なぜCIO上のSAPシステムを導入したのか」と徐氏は説明し、会社全体の管理が情報システムを用いてプロセス再構築を行うことを望んでいると説明した。実際に会社が直面している選択肢は少なくありません。例えば、カタログマーケティングを主とするか、ウェブサイトの発展を核心とするかを堅持するかも重要な問題の一つであり、会社の資源がどちらに傾いているか、販売チームがどのように建設されているかなどに関係しています。

今から見れば、徐沛欣氏は紅子会社は電子商取引企業であり、選択の課題は主にいつ大規模な投入期に入るかだと述べた。10年に私たちの複数のシステムがオンラインになってから、私たちはこのタイミングが来たと思っています。これに基づいて、紅孩子はカタログ販売運営システムをかなり調整し、一部の3級地域支社のカタログ業務を廃止し、今後カタログのサービス対象はすでに会員になっている顧客であり、若い消費者を感動させるのはやはりサイトに依存している。ウェブサイトでは、ダブルブランドのレッド・キッズを作るために米国帰りの技術者も招聘し、基盤となる技術構造の面から転覆的な開発を行った。同時に、サイトの販売チームも元の販売チームから独立した。

より経済的で効果的な方法でより広範な販売範囲に拡張するために、物流配送の一環として、かつて物流システムを構築していた赤い子供会社が徐々に第三者物流産業チェーンを導入することになり、この考え方も現在の大きな流れと一致しない。会社設立当初は、第三者物流システムと支払システムが健全ではなかったため、自社で物流を構築して競争力を高める必要があったが、現在の状況は大きく異なり、この2つの発展はかなり改善されており、徐沛欣氏は、より多くの精力と資源をウェブサイト自体に投入することができ、実際には、「物流会社の経営は電子商取引の経営より複雑だ」と考えている。

他社が通販カタログ+実店舗の経営モデルを採用している場合、赤子会社は実店舗を開くことを選択せず、通販カタログ+電子商取引の販売モデルを採用し、自社配送システムを選択した。このような規則を破ると同時に、会社は迅速に母子業に足を踏み入れ、リーダーになった。しかし、今回の「変」は徐沛欣自身にとっても、「二次創業」に等しい。

挑戦はまずダブルブランドの運営と市場の同質化から来て、ブランドの形成と差別化の位置づけを通じて目標を実現することができるかどうか。このような大きな動きの「変」の後、結果はどうなるか予測するのは難しい。徐沛欣氏は、「これからお客様は赤子会社の下心を徐々に見ていくだろう。この下心は小さな細部にまで現れるだろう」と話した。