競争服の店に直面してどうすれば受動的にたたかれないことができますか？

マーケットは戦場のようです。表面上はこんにちは、暗がりでは互いに争って奪い合います。進まなければ後退します。受動的な守りはいつも打たれます。積極的に出撃しますが、十分な自信がありません。どんな方式でいつ、どこで相手を攻撃しますか？上記の問題は多いだけではありません。

多くのマーケティング専門家が研究する課題となっている。

策略の1：自分を知っていて彼を知っています。百戦危うからず。

競争相手がコントロールする市場を細分化します。

競争相手のコントロールする市場を細分化していくつかの原則問題を把握することに注意するべきです。

第一に、測定可能性の原則です。競争相手がコントロールする市場での消費者の商品需要に対する差異性を明確に反応し説明し、明確に定義し、競争相手がコントロールする市場からいくつかの小さな市場を細分化し、細分化された市場範囲、容量、潜在力なども定量的に説明します。

第二に、占有可能性の原則です。競争相手がコントロールする市場の中で細分化された市場の規模、発展潜在力、購買力などを十分に詳しく把握して、競争相手がコントロールする市場に入ると一定の売上があることを保証します。

第三に、相対的な優位性です。占領を計画している競争相手のコントロールの細分的な目標市場は、自身が一定の優位性を持っていることを保証し、相当な期間内に経営の安定性を維持し、競争相手のコントロールする市場を攻撃する時に、かえって自身にリスクと損失をもたらすことを避けて、自身の利益の長期性と安定性を保証します。

策略の2：現実を避けて虚をつくことを避けて、肋骨を攻撃します

ライバルと戦う時は相手を選ぶ

弱い部分を攻撃して、競争相手の強いところを選んで、競争相手と正面から対決しないでください。現実を避けて、競争相手が攻撃をコントロールするために必要な代価は他の市場での攻撃または守備より何倍も高いです。だから、正面から対決するべきではなく、競争相手の弱い部分に対して市場戦略を制定して、その切っ先を避けて、虚に乗じて入って、資源効率を高めます。

一、ライバルを攻撃する時は自分の長所と短所を分析します。

ライバルを攻撃する時は必ず自身のSWOT分析を行い、SWOT分析は自身の優位、劣勢、機会と脅威を分析することを表す。

したがって、SWOT分析は実際に自身の内外の条件の各方面の内容を総合的にまとめ、さらに組織の長所と短所、直面する機会と脅威を分析する方法である。

その中で、優劣分析は主に自分の実力と競争相手との比較に焦点を当てていますが、機会と脅威分析は外部環境の変化と自分に対する影響に注目しています。

一つは長所と劣勢分析です。競争優位とは自分自身が競争相手を超える能力を指します。この能力は自分の攻撃目標を実現するのに役立ちます。

しかし注意に値するのは：競争相手を攻撃する時自身の競争優位は完全にわりに高い利潤率の上で体現していないで、その他の競争の要素と原因がまだあるかもしれないためです。

自分は自分がどの面で競争相手より優位に立っているかをはっきり認識しなければなりません。それだけが長距離を保ったり、虚を突くことができます。

長所と短所の分析をする時は、価値チェーン全体の各段階から、自分自身と競争相手を詳しく対比しなければなりません。

例えば、製品、ルート、ブランド、人力、財力などの資源は競争性があるかどうか。

自身が競争力を持っているかどうかを測るには、既存の顧客または潜在的なユーザーの立場に立って分析と思考を行うしかない。

自分のある種の競争優位は相対的で、競争相手が強力な反撃策略をすれば、自身の競争優位を弱めます。

主に三つの重要な要素を考慮するべきです。第一に、このような優勢を作るにはどれぐらいの時間がかかりますか？第二に、獲得できる優勢はどれぐらいありますか？第三に、競争相手が強力な反撃をするにはどれぐらいの時間がかかりますか？もし自分でこの要素を分析したら、競争相手のコントロールと競争優位を維持する中での地位を明確にします。

第二に、機会と脅威の分析です。競争相手が市場をコントロールする環境は孤立と静止ではなく、開放と激動であり、この変化はほとんど自身に深い影響を与えます。

それだけに、自分で環境分析をして攻撃する時に必ずしなければならない課題になります。

環境発展の傾向は二つの種類に分けられています。一つは環境の脅威を表し、もう一つは環境の機会を表し、環境の脅威は環境の中の不利な発展傾向によって形成される挑戦を指します。

環境機会は自分の行動に魅力的な市場です。この市場において、自身は競争力を持っています。

戦略三：速攻、先制攻撃

兵法雲：「先んずれば人を制す」。

自分自身は製品のセールスポイント、メディア資源、チャネル、端末においても、先に人を奪い、先んずれば、競争相手を圧倒することができる。

競争相手に対して破壊的なイノベーションの攻撃戦略をとる。

相手を攻撃して市場をコントロールする有効な方法は、普通は2種類に分けられます。すなわち、維持型の革新と破壊型の革新です。

維持型イノベーションとは、より良い性能を持つ製品で、より高い価格で競争相手を引きつけて市場をコントロールする顧客であり、自身に高い利益をもたらす顧客でもあるし、ブランドの宣伝を通じて自身のブランドの知名度を拡大し、端末の建設に大量に投入するなど、このような進攻策の中で勝者は大半が守備者である。

破壊型イノベーションは自分でもっと簡単で便利な製品を作って、低い価格で新しいお客さんに販売します。あるいは比較的魅力のないお客さんグループに販売します。あるいは比較的広告を通じて、直接に相手を攻撃して、相手を混乱させます。

陣形

このような攻撃の策略の中で、攻撃者はよく守備者を打ち負かすことができます。

この破壊的な製品を採用したり、広報活動を通じて競争相手のコントロールする市場に立脚したら、攻撃者は製品を改善し始め、徐々に上の層の顧客層に発展し、同時にブランドの育成を行います。

そのため、以前はあまり良くなかった技術と製品は最終的に改善され、要求の高い顧客層を満足させるには十分であり、消費者のブランド忠誠度と名誉度を確立する。

通常、破壊者は攻撃者であり、製品において破壊的な策略を取ることができるほか、伝播策略、広報事件、ルート戦略などにおいて、転覆的な破壊戦略と手段をとることも含まれている。

策略四：強攻で弱、集中攻撃

兵法は常に優勢な兵力を集中させ，それぞれ撃破すると言っている.

歴史上、無数の成功した戦例があった。

兵法はこのようで、商戦もこのようです。

ライバルがコントロールする市場で集中的な攻撃戦略を選択します。

攻撃の成功と失敗は、正しい攻撃戦略を選択することが大切です。自分自身は小さいブランドでも大きいブランドでも、発展の中のブランドでも、攻撃された人は小さいブランドでも大きいブランドでも、発展の中のブランドです。

攻撃の成功を収めるには「策略」が必要で、兵書では「上兵代謀」という意味です。

競争相手のコントロールを攻撃する中で、すべての資源を集中しなければならなくて、1時に力を尽くして、そのある弱い一環をショートボードに打って、間違いなく相手の全体の体系の運営効率は大幅に下がって、甚だしきに至っては崩壊します。

多くのブランドはこのような策略を取って競争相手のコントロールする市場に切り込みます。攻撃競争のコントロールの中で戦線を長く引っ張ると、必ず先頭が見えにくくなります。

攻撃案の実行効率と効果が大幅に割引されます。

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策略の5：位のマーケティングを奪い取って、力に応じて実行します。

「できるだけ実行する」は中国の流行の警句で、突進者を戒める。

攻撃と防御の有机的な调和と协调に注意し、攻撃のタイミング、方式の选択も重要で、特に攻撃中の防御。

自分はある市場あるいはある製品あるいはある段階で自分で、別の市場あるいは別の製品あるいは別の段階の上でまた防御者になるかもしれなくて、時には自身も自身でまた防御者で、このような関係を解決して、自分の難点で、うまくいかないで、攻撃はかえって横領を招きます。

「孫子兵法」の「謀攻編」では、用兵の原則について言及しています。「十則囲之、五則攻之、倍則之」です。

十倍の敵を持つ兵力で彼を包囲し、一挙に殲滅し、五倍の敵を持つ兵力で彼を攻撃し、二倍の敵を持つ兵力で彼を分離する。

作戦は筋力を合わせて実行する原則を重んじて、マーケティングの攻撃も同様な道理です。

力に応じて行動するのは、優勢を最後に勝利に転化させることです。

競争相手のコントロールする市場にビットを奪うマーケティングで攻撃します。

競争相手のコントロールを攻撃して、サッカーのような優位を奪い取ってもいいです。これは自由競争のもとの新しいマーケティング方式です。

位置を占めて、位置を決めて内修の静的なマーケティングの方式だけを強調することに対して、位を争うマーケティングは更に対抗、外向的な動的なマーケティングを強調します。

自身は「内修」だけが基礎がしっかりしていますが、「外奪」だけが鎖国しないので、発展が速くなり、自分だけが他人に影響を与えないように発展することは、実際には不可能です。

資源は限られていて、分配が平均できない状況の下で、自分の地位を占めているだけでは十分ではない。

位を争ってマーケティングの奪い取るのは肝心な点で、マーケティングの各要素の中で肝心なところの奪い合い、奪い合います。

特に、ライバルのコントロールを攻撃する時は、ポイント争いが重要で、もっと激しくなります。

一つは標準を奪い取ることです。もしあなたが品質標準制定者の地位を占めたら、業界全体での発言権を持っています。業界内で統一的に世間を渡り歩くこともできるし、消費者の中で業界の代弁者として現れて信頼を得ることもできます。

第二はルートを奪い取るのです。現代商戦ではルートと端末の争奪がもっと激しくなり、ルートと端末が財産を持つパイプを持っています。

第三は消費者を奪い取ることです。消費者は商品の最終購入者です。

第四は概念を奪い取るのです。概念は消費者の知恵を征服する利器で、競争の時代に、誰が先に新しい概念を叫んで、この概念は誰が持ちますか？

5は資源を奪い取るのです。産業チェーン資源、研究開発資源、技術資源、製品資源、人的資源、メディア資源、政府資源などを含みます。