ビジネスプラットフォーム:オンラインアパレルブランドのオフライン「コンプレックス」
最近、凡客誠品(VANCL)がオフライン店をオープンするというニュースが騒がれている。その後、VANCLがデマを打ち消したことで、ネット上にはVANCLの実店舗というコピー版の店が出回っていた。しかし、「中国経営報」の記者の取材に対し、VANCL側は実店舗を開く計画があることを否定しなかった。
これに対し、もう一つのアパレルB 2 C企業のマサマサマサ(MASAMASO)実店舗は順調にオープンしている。オンラインアパレルブランドは果たしてオフライン店を開くべきか、これはビジネスモデルの後退なのか、それともオンラインブランドの補充なのか。工商総局が2010年7月1日からネットショップは実名登録しなければならず、電子商取引の監督管理が日々厳しくなっている情勢と照らし合わせて、多くのオンラインブランドはオフライン店のブランドに対する加点効果が明らかだと考えている。でも本当にそうなの?
論争は始まったばかりで、実践も第一歩を踏み出しただけだ。しかし、実践の道が何であれ、1つは肯定的である:オフライン店を開くかどうか、どのようにオフライン店を開くかは、すべて会社全体の戦略のためにサービスしている。
オンラインアパレルブランドのオフライン「コンプレックス」
目標1:体験!体験!
VANCLの2009年の売上高は5億元の敷居を越え、2010年の計画は20億元だった。ネット上で台頭しているブランドは、ネットショッピングの需要が急速に拡大するにつれて、疾走する列車に引っ張られているようだ。アパレルは数年来、電子商取引市場の取引額のトップに君臨してきた。淘宝網のようなプラットフォームであれ、ネット上で台頭してきた新興ブランドであれ、アパレル品類はそのトップランナーである。
服装は体験性の非常に強い製品です。取引量が多いにもかかわらず、ネットブランドは試着ができず、実際の製品に触れて体験できない弊害がある。一部のアパレルブランドは物流サービスを導入して宅配し、顧客に試着させる体験コーナーを展開しているが、訪問試着は結局、店頭での消費体験の代わりにはならない。そのため、国内のネットアパレルブランドは一定の規模を達成する際、依然として実店舗コンプレックスから抜け出すことができない。マッコルリンは国内で最初に実店舗を試みた企業で、現在、全国で400以上の実店舗を発展させており、ダイレクトメールと麦網が目に見えない欠点を補っている。
先日、VANCLも実店舗計画を日程に引き上げた。しかし、VANCLのオフライン戦略はオフライン広告から始まった。2010年以来、VANCLは初めてインターネットを降り、道路標識広告に登場した。VANCLブランドマネージャーの李剣雄氏によると、オンラインブランドには常に体験上の短板が存在し、オフライン広告もオフライン実店舗も、ユーザー体験を増やす一つの方法であり、同時にブランドに消費者との対話の機会を創出することができ、私たちはこれらをブランドにプラスの方法と理解している。
実際、オンラインブランドのオフライン実店舗コンプレックスは中国の電子商取引の特定段階の産物である。電子商取引は急速に発展しているにもかかわらず、多くの消費者が購入を試みたくない。VANCLであれ、マサマソであれ、インターネット上にはすでに大量の広告が投入されており、VANCLの広告は数万サイトにも登場している。このようなオンライン広告攻勢はすでに多くの消費者を網羅しており、その中の一部の消費者のリピート購入率も年々上昇している。新規ユーザーの増加が一定のピークに達した場合、さらに上昇するには電子商取引モデルを突破する手段が必要になる。オフラインの実店舗は体験上の欠陥を補い、ユーザーを誘致して購入の敷居を試してみる重要な手段である。
しかし、新規ユーザーを誘致する手段はそれぞれ異なり、VANCLを例に、李剣雄氏は、将来的に実店舗をオープンしても、販売を中心にするのではなく、ブランド体験を中心にすると紹介した。VANCL未来体験店はスペックが高く、店の内装が眩しいスタイルで、店では服を試着することができるほか、インターネットやコーヒー、さらにはVANCLの企業文化の壁などもある。ユーザーはこのような店である服が好きなら、店のインターネット端末で直接注文することができます。
目標2:インタラクティブマーケティング
伝統的なブランドはインターネットルートを転戦する際に、オンライン、オフラインルートの衝突の陣痛を経験することが多いが、オンラインブランドのオフラインへの移行には多くのトラブルが少なく、唯一のショートボードは人材とチームであり、電子商取引が得意なチームはオフラインルートの運営に慣れていないことが多い。
しかし、オンラインブランドがオフラインチャネルを作るには多くの利点があり、その最大の利点はデータの即時性と企業が経営過程でデータを使用する習慣である。2009年の10大ネットビジネスの1つに選ばれた広東中山フィル服飾有限公司の張翔社長は、オンライン店は全国を売る店であり、しばらく経営してから全国のデータが蓄積されると考えている。これらのデータは完全できめ細かい全国市場調査に相当し、これはオフラインでの出店に強い指導的役割を果たしている。地域別のオフライン店では、地元の人の好みに合わせて商品を調達することができます。しかし、伝統的なブランドにはこの利点はありません。下着を例にとると、南では市場を開くのが難しいが、安利芳は北の市場ではあまり木を建てていないのは、最初の地域の位置づけが全国の市場調査を完了するのが難しいからだ。
伝統的な企業に勤務し、現在マサマソの社長を務めている孫弘氏も、多くの伝統的な企業ではERPシステムがほとんど置物になっており、データ分析資料に対しては、一部の企業が積極的に活用することは少ないと述べた。電子商取引会社では、孫弘は毎日雷が鳴っていないので、遅かれ早かれ販売データを見て、販売データに基づいて決定しなければならない。例えば、マサマソのあるTシャツは、発売以来、4回も補充され、サプライチェーンの反応速度は明らかに加速している。これにより、実店舗を牽引する回転率も加速する。
VANCLはオンライン下の実店舗では実質的に進展していないが、このようなオンライン下の体験モデルは米国ではとっくに登場している。ポートランドに本社を置くNau社は、実体販売とオンライン購買体験をうまく組み合わせた企業です。Nauはアメリカの7大都市に専門店をオープンし、お客様は店で服を試着して、すぐに購入するか、ネットで注文して、店内端末を利用して登録して注文することができます。購入者はオンライン注文を選択すると、送料無料と10%割引を受けることができます。また、Nauは購入者の名義で購入価格の5%を非営利団体に寄付する。
しかし、中国では、多くの業界関係者がこのようなオンラインとオフラインの結合方法は通用しないと考えている。張翔氏によると、最初は歌瑞爾氏が自身が開設した実店舗でもネットショップの普及を試みたいと考えていた。お客様が入店すると、店員はネットで注文すると20%安い価格で製品を購入できるとお客様に伝えます。しかし、効果は望ましくなく、多くの顧客が不思議に思っている。そのため、オフライン店とオンライン店の相互作用は現在、バックグラウンドデータ上に限られている。顧客レベルでは、彼らの消費習慣に従う必要があり、実店舗体験、オンライン注文のビジネスモデルについては認知的なプロセスが必要だ。
店を開けるかどうかは偽の命題だ
論争の発端は市場で衣料品B 2 C企業の凡客誠品がオフライン店を開くと伝えられ、これまでマッコーリンは全ルートカバー戦略を発表して400店の実店舗をオープンし、マッサマーソも北京の繁華街で実店舗をオープンした……総合的に見ると、一部の「観察者」は「オンラインブランドがオフライン店を競い合う」という結論を得た。そして「断言する」:伝統ブランドが続々と電子商取引市場を占領する激しい攻勢に直面して、オンラインブランドは大挙して反撃し始め、伝統ブランドの領地に侵入した!
見物人は事の大きさを恐れたことがない!
でも事実はそうですか?
オンラインブランドがこのような実力を持っているかどうかはもちろん、自分の得意ではない分野で伝統的なブランドに対抗しているかどうかは、論争の「主役」、オンラインブランドの数だけから見て、この結論を得るのがいかに薄っぺらで説得力に欠けているかがわかる。
実際、企業の位置づけから見ると、凡客誠品、マッコリン、マサマルソー、歌瑞爾はすべて単純な電子商取引企業であり、そのブランドイメージとブランド影響力はすべてネット上から形成されている。ただ、その拡張速度は極めて速く、従来のブランドよりも少しも速くない。オープンしてもオープンしなくても、オープンしている数はいくらですか。実は企業ごとに異なる発展戦略が決定しただけです。このような発展戦略は、所在する業界が異なり、市場の成熟度が異なり、競争の激しさが異なり、さらに製品の包装、輸送方法が異なるなど、多方面の要素の影響を受け、オンライン企業がオフライン実店舗を開設するかどうかの決定に影響を与える。{page_break}
少なくとも現在の記者が知っている状況から見ると、伝統的な企業に対抗するためにオフラインで店を出す企業はまだない。現在のオンラインブランドのオフライン店のオープン方法を見ると、選択のルートもそれぞれ異なる。例えば、京衛社が開設した薬局網は、最初から企業を電子商取引企業に位置づけ、43の実店舗を展開していたが、オンラインサービスのためのものだった。これらの実店舗の1つは、オンラインでのライセンス販売を目指すために必要なものであり、2つはオンラインで注文した医薬品を近くに配送するためである。管理体系的には、最初に京衛は会社の情報化体系を電子商取引会社の要求に基づいて設置した。これはもちろん、医薬品の配送には時効が必要で、消費者は2日後に配送することはできない、第二に、薬品の標準化の程度が高く、体積が小さく、店舗は大量に在庫を持つことができる、第三に、コミュニティでの賃貸料のコストも高くなく、薬を送る距離も短縮される。
アパレル業界は異なり、凡客誠品、マサマソ、歌瑞爾のようにオフラインで店を開くのは、伝統的なルートの拡大や金儲けではなく、依然としてオンライン販売にサービスを提供していることに着目している。これらの店の1つは、オンライン販売で失われた消費体験を解決することです。第二に、イメージとブランドを維持すること、第三に、インタラクティブマーケティングであり、オンライン販売のために消費者の接触面を拡大する。しかし、同じくB 2 C企業であり、マッコーリンはまた一つの考え方であり、2009年から、マッコーリンはカタログマーケティングと麦ネット販売を堅持するほか、実店舗を通じて販売を拡大し、ルートの全カバーを実現したいと考えている。
別の角度から見ると、有線上のブランドはオフライン店のオープンを堅持しており、オフラインルートを完全に放棄してオンラインルートを専攻しているブランドもあり、麦バッグはその一例である。当時、OEM企業をしていた麦包は国内販売市場の開拓を決定した時、上下両足で歩いたことがあり、上下に70店以上の店を開いたが、結果的に利益はよくなく、企業はネットルートに専念できなかった。そこで、創業者の葉海峰はすべてのオフライン実店舗をてきぱきと閉鎖し、2008年に淘宝商城に入り、風生水から始まった麦バッグブランドを成し遂げた。
振り返ってみると、オンラインブランドが実店舗をオープンできないのは、確かに偽の命題だ。それぞれにはそれぞれの選択肢があり、決定要因は企業の位置づけと発展戦略である。
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